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2018-05-08
雷軍:想找人才一定要不惜血本,想留住他們呢?

        如今來看,小米公司這七年之所以能不斷創造商業奇跡,與雷軍先生在創業初期對于找人的「正確投入」是緊密相關的。

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        如何找到人
        年過40,我再次回到創業的路上。
        2010年4月6日,在銀谷大廈807室,14個人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。但我就像一個在手機行業門外觀察了很久的人,等真正踏入這條河流的時候,才知道這和過去自己所取得的榮光不能完全融入,我還要經歷絕大多數創業者都會經歷的痛苦。
        首要的就是找人?,F在來看,無論什么樣的企業,要想找到優秀的人都很困難,而解決這個問題只有兩種辦法:其一,創始人每天要花足夠多的時間去找人;其二,要把現有的產品和業務做好,展示公司未來的發展空間和機會,以達到筑巢引鳳的效果。
        小米創立初期,規模小,甚至連產品都沒有,如何組建極強的團隊,如何獲得對方的信任?所以在最開始的半年,我每天花百分之七八十的時間去找人。我雖然是連續創業者,但畢竟沒有玩過硬件,所以最難搞定的,就是優秀的硬件工程師。
        我的做法其實挺「笨」的,就是用韌勁。當我還在金山的時候,其實就這么干了。有一次我面臨發不出工資的困境,但公司還要去找人,大家都極度沒有信心,而我很自信,我和大家說,我們只要找五十個人,而全北京有一千多萬人,只要下功夫就一定能找到!
        于是,我用了一個很笨的方法,到處去找信得過人請教,問他在這個工作上誰最棒?問了一圈下來,有了個二十人的名單,我就請名單上每一個人去吃飯,差不多每個人吃了三頓飯,花了三四個月的時間,終于說服了兩個人。我到如今也挺感謝他們的,當時他們能夠接受三四千塊錢的薪酬到金山來,很不容易。
我有個觀點,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成,你要讓他們自己去發現答案,為何要舍去目前的一切和你來做一件看似「瘋狂的事情」?
        在剛創辦小米的時候,我每天要見很多人,向他們每個人介紹我自己,我做了什么事,我想找什么人,能不能給我一個機會見面聊聊。
        結果失敗的比例很高,那時我每天恨不得從早上談到晚上一兩點,但還是遲遲找不到志同道合的人,所以我內心承擔著巨大的煎熬。但我還是相信事在人為,創業者招不到人才,只是因為自己投入的精力還不夠多。
        為了找到一個非常出色的硬件工程師,我曾連續打了90多個電話。為了說服他加入小米,我們幾個合伙人輪流和他交流,整整12個小時。
        當時他沒有創業的決心,始終不相信小米模式能盈利,后來我開玩笑問他:你覺得你錢多還是我錢多?他說當然是您錢多,我就對他說:那就說明我比你會掙錢,不如我們倆分工,你就負責產品,我來負責掙錢。最后他終于答應了。
        為了找到硬件的負責人,我們幾個合伙人和候選人談了有好個月,進展非常慢,有的候選人還找了「經紀人」來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司更好的福利待遇。有一次談至凌晨,我們一度接近崩潰。

        現任小米首席科學家周光平博士
        在這幾個月當中,我見了超過100位做硬件的人選,最后終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士(現任小米首席科學家)。第一次見面的時候,我本來打算談兩個小時,從中午12點到下午2點,但一見如故,我們一直談到了晚上12點。
        后來,他告訴我,愿意加入小米的最后一錘子推力,是我和他說,必要的時候,我可以去站柜臺賣手機。所以,創始人到底有多想做成一件事情,在聊的過程中對方也在判斷。
        如果你沒有我那么多名單可以聊,你可以先問問自己,你最希望自己的合伙人是哪個公司,然后就去那個公司樓下的咖啡廳等著,看到人就拉進來聊,聊一圈下來,就會有名單了。早期我找人主要看兩點:
        一要最專業。小米的合伙人都是各管一塊,這樣能保證整個決策非???。我要放心把業務交給你,你要能實打實做出成績來。
        二要最合適。主要是指要有創業心態,對所做的事要極度喜歡,有共同的愿景,這樣就會有很強的驅動力。
        找人是天底下最難的事情,十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間,就不竭盡所能去找。小企業,尤其是在逆境時,找人確實非常煩惱,但我還是想再強調一下,如果找不到人,首先應該反思一下找人在自己的時間表里占了多大的比重。
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        如何留住人
        大多數創業者找到人以后,又會面臨一個新問題——如何留住人?對于這個問題,我認為需要做好以下四點:
打造利益共同體
        有競爭力的報酬并不等于重金、高薪,我當時定了一套組合方案,邀請人才加入的時候會給三個選擇條件,他們可以隨便選擇:
        第一,你可以選擇和跨國公司一樣的報酬;
        第二,你可以選擇2/3的報酬,然后拿一部分期權;
        第三,你可以選擇1/3的報酬,然后拿更多的期權。
        實際情況是:少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式,大部分人選擇了第二種,小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字,足夠員工照顧生活,因為他們持有期權,也非常樂意與公司一起奮斗,共同成長,戰斗力也會很足。
        另外,小米初期的員工,每個都投了錢,大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創業。所以當時我每天都戰戰兢兢,因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎么樣了?但也因為這樣,大家花自己錢的感覺是不一樣的,不愿意看到自己的錢打水漂了。
       將培養真正落到實處
       我們努力去營造一個中高端人才的環境,將培養和引進相結合。創業公司都清楚人才的重要性,所以都很重視內部培訓和提升,但又往往都做不好。
        我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算,人力資源部不會當成專門的事情來做,也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作,必須有專門的預算和專人負責。唯有如此,才能保證企業有出色的執行力、創造力。
        用人要懂得包容
        企業在發展的過程中,你會發現,你追求的目標比你現在的能力總是要高一些,很多崗位的人都不合適,同時又付不起很高的價錢來請人,只好呈現「小馬拉大車」的狀態。
我本人最開始是做技術的,轉換成管理者的過程之中,自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來,這個人一看上去就是不合適的,但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西,然后告訴他應該達到什么樣的高度,再通過學習和培訓幫助他提升能力。
        對于一家初創公司而言,暴露出來的問題會特別多,團隊內部也容易不夠自信,這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行,這樣能讓他們逐步建立起信心。但我不是說要容忍缺點,而是說在初期的時候要放大優點,不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。
        要能取信于團隊
        在創業初期,很多創始人會將公司當成自己的財產。比如我個人想去海南玩一趟,是否屬休假?是否應該從公司報銷?這樣的事情,我相信很多創業者都會碰到。
        在這點上,我當時給自己定了一個原則,只要分不清楚,就一定算自己的。我曾經舉過一個例子,比如你請朋友吃飯,和這個朋友未來可能有合作,因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的,這時候這筆費用算個人的還是算公司的?我當時給自己定的原則,就算個人的。
        如果你總是想占公司的便宜,長此以往,這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任,你們也很難會再有合作。


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